Gândire strategică

I. STRATEGIA LOCALĂ DE DEZVOLTARE DURABILĂ

I. C.V

Numele meu este Paicu Aristică de profesie inginer minier, actualmente pensionar . În toată perioada de activitate am trecut succesiv prin toate posturile : şef de schimb, şef sector, şef birou, şef serviciu , director producţie, director , acumulând o bogataă experienţă de conducere.

II. DATE GENERALE PENTRU COMUNĂ.

Comuna este străbătută de DN 67 Tg-Jiu – Turnu Severin , fiind situate la 7 Km Vest de oraşul Tg –Jiu. Are în componenţă 9 sate: Băleşti, Rasova , Ceauru, Tăplăşeşti, Tămăşeşti, Stolojani, Găvăneşti, Corneşti, Voinigeşti, o populaţie de 7765 locuitori din care 710 persoane de etnie rroma, suprafaţa totală 7886 ha din care teren agricol 5662 ha si neagricol 2224 ha. Cultura de bază : cereale păioase, porumb, legumicultură.

III. PAŞII CARE TREBUIE URMARIŢI IN PROCESUL DE ELABORARE AL STRATEGIEI

III.1 Crearea G.L.C ( Grupului de Lucru Comunitar)

III.2 Stabilirea domeniului ce cuprinde Strategia

III.3 Analiza situaţiei actuale

III.4 Viziunea pentru viitor a comunitaţii

III.5 Identificarea resurselor comunitaţii

III.6 Identificarea problemelor şi a cazurilor care le generează

III.7 Formularea obiectivelor

III.8 Stabilirea priorităţilor

III.9 Iniţierea planului de acţiune . Crearea programelor

III.10 Implementarea problemelor

III.11 Control evaluarea

III.1 Crearea G.L.C ( Grupului de Lucru Comunitar)

G.L.C – este un grup format din cetăţenii cei mai reprezentativi ai tuturor segmentelor de populaţie. El nu se substituie C.L Strategiei propusa de Administraţia Publică Locală. Componenţa G.L.C. cuprine 50 persoane.

ATENŢIE:

În orice echipă trebuie să ţinem seama să gestionăm bine situaţia întrucât vom trece prin 4 etape:

– Formarea echipei

– Furtuna

– Normarea

– Funcţionarea echipei

III.2 Stabilirea domeniului de cuprindere a Strategiei

Ca să poată adopta o strategie completă a teritoriului respectiv în G.L.C trebuie să fie reprezentanţi ai cât mai multor grupuri de interese. Dezvoltarea durabilă înseamnă un echilibru perfect între mediu economic şi social. Participarea comunitaţii la procesul de dezvoltare durabilă trebuie să fie un proces, vizibil, economic, echitabil, nevătămător pentru mediul înconjurător. Am ţinut seamă de faptul că dacă reuşim să adunăm oameni potriviţi şi să le punem la dispoziţie informaţiile necesare strategiei de dezvoltare şi atunci oamenii simţindu-se părtaşi la acel plan de dezvoltare locală acţionează altfel .

III.3 Analiza situaţiei actuale ( S.W.O.T)

Scopul principal al A.P.L este să facem o comună urbană din Băleşti unde pe viitor să vină să trăiască oameni ce muncesc în oraşul Tg – Jiu şi în zonele limitrofe.

Această idee stă la baza strategiei ce o propunem astfel încât să ajungem peste 20 ani la 15000 locuitori şi la o aşezare rurală cu caracteristici urbane, aşa cum vedem in vest.

Bălestiul va renaşte la ce a fost economic şi social în anii 70-80 acordând importanţa meritată caracteristicilor naturale ce le are.

G.L.C şi A.P.L trebuie să facă totul să răspundă la urmatoarele întrebări :

– Ce ne propunem să facem pe termen scurt , mediu si lung pentru ca viaţa oamenilor să se înbunătăţească.

– Cum să ne organizăm ca să reusim să realizăm ce ne-am propus

Plecând de la aceste întrebări şi de la situaţia actuală a comunei vom încerca să identificăm toate problemele care trebuie rezolvate pentru ca Băleştiul să devină un oraş rural de succes european. Sigur că nu va fi uşor dar pentru acest lucru ne trebuie oameni şi iar oameni.

– oameni pregatiţi

– oameni inimoşi

– oameni cu initiative

– oameni care să se sacrifice pentru urbe

– oameni cu energie

– oameni de munca

– oameni de conducere

– oameni de organizaţie

Sunt foarte încrezător pentru că în cadrul comunităţii avem astfel de oameni. Singurul lucru care trebuie să stea în atenţia noastră este de a respecta cerintele U.E:

– transparenţa,

– comunicare,

– grija faţă de om,

– servicuii funcţionale şi accesibile,

– reducerea birocraţiei.

– supravegherea mediului ambiant,

– să nu-şi uite tradiţiile,

– proiecte şi administraţie stabilă.

Ca să răspundă favorabil acestor cereri trebuie să trecem să trecem la analiza S.W.O.T (punctelor tqari, punctelor slabe, oportunităţiilor şi ameninţării).

Analiza(S.W.O.T) SAU (T.S.O.A)

Această analiză este o formă modernă de a justifica proiecte. Marea artă a acestei analize este să transformăm ce până ieri era o pierdere într-o victorie, şi vom încerca ca tot ceea ce pentru alţii părea nefolositor, să aducem pe un drum favorabil dezvoltării comunităţii şi civilizaţiei. Pentru tot ce Dumnezeu ne-a dat nimic nu ewste4 inutil, totul la locul şi rândul său.

Punctele tari.

– amplasarea lângă oraş,

– existenţa unui drum naţional,

– aer curat,

– dorinţa locală de dezvoltare,

– centura Tg-Jiu posibil de trecut prin zonă,

– înfrăţiri de oraşe din Europa,

– ape şi râuri în jur,

– sol pretabil pentru culturi de legume, salcie energetică, etc,

– padure,

– numeroase case,

– gaze naturale în zonă,

– dorinţa locală pentru un trai mai bun.

Puncte slabe.

– populaţie redusă pentru proiecte mari europene(sub 10.000 locuitori),

– populaţie dispersată (pre multe sate),

– fără cerere pentru industrie,

– pe viitor nu trec autostrăzi prin zonă,

– nu este încă un cartier al oraşului ( nu va deveni şi va fi independent),

– Tg-Jiu nu are o evoluţie economică pozitivă spectaculoasă în ultimii 10 ani.

– cererea pentru educaţie este redusă (meserii puţine),

– nu e dezvoltat turismul,

– agrementul este slab încurajat (distracţii weekend),

– zonă cu forţă de muncă dar fără locuri,

– greu de facut asociaţii de proprietari,

– venituri mici(taxe şi impăozite reduse),

– fără canalizare, apă, infrastructură rutieră,

– personal calificat puţin,

– cei tineri pleacă la oraş,

– nu sunt promovate obiectivele turistice,

– oameni puţini interesaţi de viitor,

– fonduri locale greu de strâns şi reduse,

– inundaţii,

– alunecări de teren,

– gunoaie de la Tg-Jiu,

– populaţie inactivă (ajutoare sociale),

– atmosferă calmă( energie eoliană cade ca soluţie),

– lipsă transport comun la oraş,

– comunicare redusă,

– degradare naturală.

Oportunităţi.

– dezvoltare durabilă şi protecţia mediului, crearea de zone curate,

– dezvoltarea de complexe pentru: educaţie, sănătate, sport, administraţie,

– dezvoltarea unei zone rezidenţiale pentru oamenii din Tg-Jiu cu venituri medii şi mari,

– dezvoltarea activităţii de servicii (de-a lungul DN-67),

– dezvoltarea activităţii de logistică (de-a lungul DN-67),

– creşterea populaţiei la peste 10.000 locuitori, în urmîtori 20 de ani,

– amenajare zone de recreere şi timp liber,

– apă şi canalizare,

– posibil helioport (impreună cu Tg-Jiu),

– creşterea veniturilor comunei,

– împăduririi,

– oprirea alunecărilor de teren,

– o nouă amenajare a teritoriului,

– crearea unui centru de afaceri (după 2015),

– încurajarea dezvoltării IMM-urilor,

– dotări şcoli, primărie,

– înfiinţarea unui spital dupa 2015 şi pentru comunele înconjurătoare,

– gropi de gunoi medial,

– servicii publice de calitate (descentralizare),

– crearea de locuri de muncă,

– pregătirea populaţiei pentru schimbarea meseriilor (scoli de meserii, campus),

– sprijin pentru agricultură, tineri sub 40 de ani,

– nivel de civilizaţie crescut (apă, canalizare drum, educaţie).

Ameninţări.

– pierderea tempoului şi plecarea investitorilor către alţi vecini,

– plecarea populaţiei calificate,

– activităţi transferate la oraş,

– înghiţirea de către oraş,

– deşertificarea, lumea nu lucrează pământul,

– crearea de ,,dormitoare de muncitori,, penhtru cei din oraş,

– poluarea dacă nu se ţine în mână industriile locale,

– pierderea trenului dezvoltării 2007-2013 şi a fondurilor structurale nerambursabile,

– să fie ocolită zona şi generaţiile viitoare să ne întrebe: de ce?

– pierderea pe viitor a fondurilor specifice mediului rural2013-2018 în special pentru localităţiile cu peste 10.000 locuitori,

– Băleştiul poate deveni loc de depozitare în loc de dezvoltare,

– critici aduse autorităţiilor de către comunitatea care i-a ales şi care nu au văzut realizările promise,

– sărăcie,

– probleme de mediu,

– nivel de civilizaţie scăzut,

– dispariţia istoriei locale,

– fonduri reduse.

III.4 VIZIUNEA COMUNITĂŢII.

Reprezintă o imagine a ceea ce comunitatea prin G.L.C, doreşte să se întâmple într-un viitor îndepărtat în comunitatea respectivă.

Dacă viziunea este puternic deplasată faţă de resursele interne atunci şi aceasta se va realiza mai greu. Prin realizarea viziunii comunităţii s-a creat un cadru care ajută G.L.C să aleagă obiectivele şi soluţiile optime pe măsură ce se elaborează planul extins de acţiune. Ca tehnici asupra viziuni comunităţii s-a apelat la adunări cetăţeneşti şi întrebări privind viitorul comunităţii.

Ca termene de referinţă G.L.C are ca stabilit:

– viziune pe 1-5 ani,

– viziune pe 5-10 ani,

– viziune pe 10 ani.

De asemenea s-a hotărât ca Primăria Băleşti să fie compusă după 2 componente:

– Componentă administrativă (eliberări de diferite acte),

– Componentă economică (văzându-ne pe principiul ,, fă ce poţi cu ce ai, acolo unde eşti,,. Să ne autodotăm cu utilaje terasiere pentru realizarea infrastructuri fizice, lucrări de prevenire a inundaţiilor, etc.)

– Cetăţenii să fie informaţi despre realizările primăriei în toate domeniile printr-un ziar local.

III.5 ANALIZA RESURSELOR.

Înseamnă identificarea tuturor capacităţilor existente sau necesare pentru realizarea acelei viziuni comunitare. Pe teritoriul Comunei Băleşti am inventariat următoarele resurse:

– Resurse de apă

Există 3 râuri Jaleş, Şuşiţa, Jiu şi două pârâuri Rasova şi pârâul Iaz. Existenţa acestor resurse de apă trebuie să contribuie la dezvoltarea agrigulturii.

– Resurse de sol

Pe teritoriul Comunei Băleşti principalele tipuri de sol sunt:

– soluri aluviale cu textură lutonisipoasă,

– soluri aluviale cu textură lutoasă, lutoargiloasă,

– soluri brune cu textură nisipolutoasă,

– soluri brune cu textură lutoasă,

– soluri brune cu textură lutonisipoasă.

Biodiversitatea.

-diversitatea de floră şi faună.

Există floră tipic pădurilor (stejar, mesteacăn, fag, frasin, gorun şi alte specii cu excepţia bradului şi molidului). Ca faună se remarcă existenţa porcilor mistreti, vulpea, căprioara, lupul, fazan, cocoşul sălbatic.

Resurse Umane.

– Structura pe sexe şi vârste

Din 7626 avem: 3772 bărbaţi şi 3854 femei.

– Configuraţie etnică.

Din 6100 locuitori 708 sunt de etnie rromă.

– Nivelul de ocupare al forţei de muncă la populaţia activă: (6100) 18-60 ani.

– sectorul agricol 50%,

– sectorul industrial 10%,

– sectorul comerţ 20%,

– alte servicii 20%.

– Elevi şi studenţi – 1180+223(preşcolari),

– Păstrători de tradiţie 47%,

– Pensionari -1834 persoane,

– Lideri de opinie =7%,

– Cetăţeni organizaţi în forme societative= 12%,

– Specialişti = 3%,

– Fii ai satului = 8 persoane.

Infrastructura.

• Drumuri de acces-au infrastructura slabă şi nu sunt asfaltate.

• Nu există apă, canal, gaze (parţial).

• Nu există sintem energetic.

Resurse economice.

Există: – 35 societăţi cu profil economic de comerţ,

– 6 societăţi cu profil agricol.

Resurse culturale şi de agrement.

– slab dezvoltate,

– avem 3 monumente istorice (biserici),,, Stejarul lui Bădej (Tălpăşeşti) cu o vârstă de peste 600 ani,

– avem hanul boieresc de la Corneşti,

– se păstrează tradiţia cântecului şi portului popular gorjenesc,

– se păstrează obiceiurile tradiţionale (Nunta de la Băleşti),

– lipsă de bază de agrement şi turism rural.

III.6 ANALIZA PROBLEMELOR.

Analiza problemelor şi a efectelor acestora este utilă întrucât se obţin multe informaţiinecesare pentru rezolvarea lor.Pentru fiecare problemă trebuie să întocmim o fişă de analiză care cuprinde:

– Ce trebuie modificat, realizat sau oprit?

– Este posibil ca aspectele de mediu ale problemei să fie rezolvate?

– Ce/cine cauzează probleme?

– Cât de urgentă este rezolvarea problemei?

– Este bine să investim timp, energie, bani pentru rezolvarea problemei?

– Ce informaţii lipsesc?

– Există situaţii similare? Rezolvate sau nu?

– Cine este implicat şi interesat?

– Care sunt implicaţiile economice ale problemei?(cine plăteşte, cine este beneficiarul)?

– Cine poate contribui la aplicarea soluţiilor pentru dezvoltarea problemei?

Pentru fiecare problemă apărută vom ţine cont de răspunsurile din această fişă de analiză.

III.7ANALIZA FACTORILOR INTERESAŢI.

Factorii interesaţi: sunt acei cetăţeni ale căror opinii, idei sau acţiuni pot să afecteze rezultatele unui proiect.

Aceştia vor putea influenţa rezultatul proiectului împingându-l spre succes sau eşec.

Se pune întrebarea: cine sunt persoanele interesate? Care este motivaţia lor?.

Identificarea factorilor interesaţi.

Un factor interesat poate fi o persoană, o instituţie, grupuri de persoane(tineri, bătrâni, bogaţi, săraci) un cartier, întreaga comunitate.

Pentru a identifica factorii interesaţi trebuie să ne punem următoarele întrebări:

– Cine va beneficia de această activitate?

– Cine ar putea fi afecta de această activitate?

– Cine ar putea întârzia sau afecta întreaga activitate?

– Cine ar putea avea calităţi, bani sau resurse?

– Cine ar putea fi responsabil pentru a lua această decizie, privind această activitate?

Managerii trebuie să ştie care sunt persoanele sau grupurile interesate în orice fel de proiect, de asemenea să ştie şi factorii interesaţi care se opun proiectului.

Analiza factorilor interesaţi.

A.P.L, grupurile să fie conştiente de factorii interesaţi într-o anumită situaţie, să evolueze influenţă pe care aceştia o pot avea. Analiza factorilorinteresaţi trebuie să fie primul pas înainte de începerea unui nou proiect. Trebuie să fie un proces care se realizează continu deoarece factorii interesaţii pot genera schimbări în funcţie de anumite etape.

Matricea de mai jos este una care se poate folosi pentru analiza factorilor interesaţi:

a) lista persoanelor interesate,

b) identificarea rolurilor în activităţile analizate,

c) evaluarea impactului activităţii asupra factorilor interesaţi,

d) evaluarea influenţei factorului interesat în activitate.

III.8.FORMULAREA OBICTIVELOR.

Întotdeauna aşa cum aminteam la capitolul,, Analiza Problemelor,, orice efect are o cauză. Stabilind cauzele de fapt STABILIM OBIECTIVELE necesare pentru eliminarea efectelor. Obiectivele care par inabordabile pentru comunitate vor fi greu de atins. Trebuie avut în vedere că orice schimbare în comunitate este posibilă numai dacă respectă anumite etape necesare.

LEGILE SHIMBĂRII.

Crearea insatisfacţiei. Nu există posibilă o schimbare dacă nu există o stare de interacţie(de nemulţumire).

Depresiunea schimbării. Procesele de schimbare se concretizează prin faptul că odată părăsită situaţia iniţială între acestea şi situaţia finală lucrurile vor merge mult mai rău ca înainte. Tentaţia de a regreta situaţia anterioară este mult mai mare şi este nevoie de mult calm pentru a traversa depresiunea schimbării.

Tehnica schimbări.Pentru a diminua impactul depresiunii schimbări mici succesive decat una radicala.

Schimbarea lucrurilor-Schimbarea bunurilor. Este necesară scimbarea lucrurilor dar si a oamenilor simultan.

Cercul însuşirii. Dacă oamenii nu işi însuşesc schimbarea va fi foarte greu că noua schimbare le apartine. Aceasta noua situaţie le va rămâne mereu exterioară si nu va fi niciodată însuşită.

III.9. DEZVOLTAREA PLANURILOR COMUNITARE DE ACŢIUNE.

Planul comunitar de acţiune reprezintă o sumă de fişe de proiect.

Planul trebuie să fie:

– realist,

– realizabil,

– însusit, asumat de cineva(o persoana sau un grup) din comunitate.

Pentru a elabora mai uşor planul, trebuie să ne folosim de capitolul,, Analiza problemelor” privind:

– problema identificată(fişa problemei),

– analiza de conţinut SWOT.

Fiecare plan de acţiune trebuie să conţină urmatoarele elemente:

III.9.1- denumire, scopul si obiectivele proiectului,

III.9.2- definirea si descrierea acţiunilor,

III.9.3 – grupul ţintă şi beneficiarii,

III.9.4. – resursele interne şi externe existente şi necesare,

III.9.5.- stadiul aprobarilor avizelor, studiilor necesare acolo unde este cazul,

III.9.6. – incadrarea in timp,

III.9.7. – bugetul sintetic,

III.9.9.- criterii de evaluare a succesului,

III.9.10.- beneficiile proiectului.

NU TREBUIE PIERDUT DIN VEDERE.

-PLANIFICAREA ACTIVITĂŢILOR ESTE INUTILĂ FĂRĂ OBIECTIVE CLARE, REALIZABILE.

– UN LUCRU NEPLANIFICAT NU POATE FI ORGANIZAT.

– FĂRĂ PLANIFICARE ŞI ORGANIZARE IMPLEMENTAREA DEVINE O EXECUŢIE ÎNTÂMPLĂTOARE CU MULTE GREŞELI.

– CÂND ELABORĂM PLANURILE DE ACŢIUNE TREBUIE SĂ ŢINEM CONT DE: PARTICIPARE TIMP, RESURSE.

Implicarea persoanelor chiar de la început în procesul de scriere a fişelor de proiect are o importanţă deosebită pentru sccesul proiectului.

III.9.1. Scopul si obiectivele proiectului. Scopul proiectului poate fi cel specificat în strategie la definirea problemelor. Scopul proiectului reprezintă de fapt rezolvarea problemei:- enunţul scopului să fie scurt şi concis.

OBIECTIVELE PROIECTULUI reprezintă paşii etapele ce trebuie făcute pentru a atinge scopul şi a rezolva problema.

Mai reprezintă puntea dintre situaţia prezentă(problema) si situaţia dorită(scopul).

III.9.2. Descrierea actiunilor.Acţiunile sunt acele activitaţi ce se realizează, pentru atingerea obiectivelor propuse.

Acţiunile vor fi definite şi scrise clar. Ex. Balastarea străzi x, curăţarea fântânilor stradale, reorganizarea unui curs de instruire, achiziţionarea unui calculator.

Acţiunile vor fi grupate pe obiective.

Activitaţile planificate trebuie să fie în strânsă legătură cu obiectivele, grupurile ţintă şi beneficiarii.

TREBUIE SA URMĂRIM DACĂ:

– OBIECTIVUL ESTE CLAR DEFINIT(CINE, CE, UNDE, CUM)?

– OBIECTIVUL ESTE MASURABIL?

– OBIECTIVUL ESTE REALIZABIL?

– OBIECTIVUL ESTE REALIST?

– ARE TERMEN DE REALIZARE?

III.9.3.GRUPUL ţintă şi beneficiarii.

Sunt persoane interesate, grupuri de persoane, grupuri de interes. Corpul ţintă este activ în activitaţile proiectului.

III.9.4. Resurse interne şi externe existente şi necesare.

Se vor trece toate resursele de care dispunem: materiale, financiare, munca voluntară (norme locale). Ce resurse externe avem?

III.9.5. Stadiul aprobărilor, avizelor, studiilor necesare.

Trebuie luate avize, aprobări, studii necesare.

III.9.6.Încadrarea în tinp.

Activităţile trebuie să se încadreze în timp.

III.9.7. Bugetul sintetic.

Trebuie să specificăm pe categorii principalele cheltuieli precizate:

– cheluieli generale = personal, osturi administrative.

– cheltuieli speciice = echipament şi materiale, transport, instruire, servicii, etc.

– cheltuieli indirecte = comisioane bancare, asigurări, căutare informaţii, reclamă, publicaţie, promovare, etc.

III.9.8. Responsabilităţi .

În fişele de proiect să specificăm cine este responsabil pentru conceperea, implementarea şi monitorizarea proiectului (persoane sau grupuri).

III.9.9. Criterii de evaluare a succesului

Se realizează pe etape şi la sfârsitul proiectului(indicatorii cantitativi şi calitativi).

III.9.10 Beneficiile proiectului

Vom lista clar ce va rezulta după încheierea proiectului:( materiale informative, investiţii, structuri formale, etc.).

După realizare planurile de acţiune vor fi grupate pe categorii şi termene de realizare:

– perioadă scurtă(0-2 ani) – proiectele cele mai urgente şi uşor de realizat(cu note de evaluare foarte bune).

– perioadă medie(2-5 ani) – proiecte urgente dar mai greu de realizat(cu costuri mari care nu au o sursă de finanţare predictibilă).

– perioadă lungă(peste 6 ani) – proiecte care nu au o urgenţă foarte mare a căror realizare depinde de mulţi factori.

Pentru acest capitol ,, beneficiile proiectului,, putem folosi o matrice de punctare în care să ţinem cont de următoarele elemente:

– eficienţă,

– costuri,

– randament,

– impact mediu,

– impact social,

– timp de implementare,

– resurse existente,

– acceptabilitate publică,

– urgenţă,

– situaţia juridică,

– categoria proiectelor.

III.10. Implementarea programelor.

Totul rămâne o simplă teorie dacă programul nu poate fi implementat. De aceea sarcina noastră este de a găsi sursele materiale, umane dar şi financiare. Sursele materiale pentru o parte din proiecte sunt la îndemâna noastră, iar sursele umane sunt suficiente. Sursele financiare sunt de trei feluri:

– B.L. – buget local,

– Î.B. – imprumuturi bancare,

– F.E. – fonduri externe.

– B.S – buget de stat

III.11.Control- evaluare.

Ştim că primul trebuie să fie pe lângă funcţia de primar, un bun leader dar şi un manager desăvârşit adică să se încadreze în cele 5 funcţii:

– bun previzionost,

– bun organizator,

– bun coordonator,

– bun antrenor al colectivului,

– bun evaluator.

Deci ultima funcţie este ,, control-evaluare,, perioada care implică şi eventuale corecturi din mers a întregului program prin modificarea anumitor indicatori cantitativi sau calitativi. Această analiză de evaluare se face pe etape şi la sfârşitul programului de implementare.

Schema Logică (Standard )

a oricărei strategii sau program este următoarea

VIZIUNEA PRIMARULUI(LIDERULUI, MANAGERULUI) PRIVIND DEZVOLTAREA DURABILĂ A COMUNITĂŢII

1. Rolul primarului într-o comunitate(viziunea sa).

2. Cerinţe minime pentru un ales local.

3. Întocmirea unei S.D.D(Strategii de dezvoltare durabilă).

4. Crearea cadrului necesar pentru implementarea acesteia.

Schimbareaconceptului de conducere a unei A.P.L(primării)

4.1 – stabilirea stilului de conducere,

4.2 – stabilirea managementului de conducere,

4.3 – activitaţi media.

5. Întocmirea de proiecte, programe.

6. Defalcarea programelor (în funcţie de urgenţa problemelor) pe ani, luni, zile.

7. Analiza surselor de realizare:

– Bugetul local

– Împrumuturi bancare,

– Fonduri externe,

– Buget de stat.

8. Cerinţele Uniunii Europene.

9. Atragerea fondurilor externe prin G.A.L. (Axa IV. Leader).

10. Participarea- proces indispensabil al dezvoltării durabile al comunităţii.

1. ROLUL PRIMARULUI ÎNTR-O COMUNITATE

Într-o comunitate rolul primarului nu se rezumă la faptul că în orice raport juridic el reprezintă comuna, sau în afară de a semna acte administrative, el nu mai face mai nimic. În orice teritoriu oamenii acţionează diferit în anumite direcţii în funcţie de interesele lor. De aceea primarul trebuie să joace un rol de LIDER al comunităţii pentru că el trebuie să fie acela care să direcţioneze aceste activităţi spre o rezultantă comună,, DEZVOLTAREA DURABILĂ A COMUNITĂŢII.

Nu toţi primari pot fi adevăraţi lideri.

Calităţile unul lider sunt:

Ce esti ca om: – umor, modestie,

– cunoaştere de sine,

– învaţă,

– curiozitate, minte deschisă,

– entuziasm,

– imaginaţie.

Viziune: – ceea ce vezi în viitor cu echipa.

Comportament.- comunici eficient,

– repartizezi bine sarcinile,

– este flexibil şi deschis la idei noi,

– ierarhizezi bine sarcinile,

– eşti capabil să transmiţi un mesaj,

– gestionezi bine timpl şi tratezi oameni cu respect.

Încredere în tine şi în munca ce o faci .

– un lider adevărat acţionează din interior spre exterior începând cu el însăşi,

– testul fiind al unui lider este atunci când oamenii au convingerea că ei pot continua ce au început şi fără LIDER,

– liderul îi face pe oameni să se simtă în interesul activităţilor şi nu în afara lor.

– provocarea pentru un lider este aceea de a fi puternic dar nu bădăran, amabil dar nu slab, mândru dar nu arogant,

– un lider viclean este dispreţuit,

– un lider adevărat serveşte oamenii.

UN LEDER TREBUIE SĂ EVITE:

– să ia decizii fără să consulte echipa,

– să preseze luarea unur decizii deşi echipa nu este pregătită,

– să critice oririile echipei,

– să vorbească prea mult,

– să se enerveze, să nu devină agresiv sau defensiv.

SURSELE PUTERII UNUI LIDER.

– recompensa,

– sancţiunea,

– expertiza,

– legitimitatea(puterea oficială),

– experienţa,

– relatiile,

– informaţiile,

– catalizator.

2. CERINŢE MINIME PENTRU UN ALES LOCAL

3. INTOCMIREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE DURABILĂ

A fost analizată anterior. Ea se stabileşte în urma analizei S.W.O.T.

Rolul liderului(primarului, managerului) este de a inventaria toate problemele care trebuie rezolvate, a aduna la un loc oamenii potriviţi, a le da toate informaţiile rezultând cele mai originale şi durabile strategii.

Atât timp cât nu există COPARTICIPAREA oamenilor la întocmirea şi implementarea strategiei, ei o consideră exterioară lor şi nu şi-o însişesc.

4. CREAREA CADRULUI NECESAR PENTRU IMPLEMENTAREA ACESTUIA.

Întreaga echipă+Liderul trebuie să cunoască P.D.L.(planul de dezvoltare locală) cât şi piramida dezvoltării locale.

P.D.L

VIZIUNEA PE TERMEN LUNG(20 ANI)

CE ANALIZEAZĂ STRATEGIA?

– Administraţia- organizarea, amenajerea, amenajarea teritoriului şi dezvoltarea urbană.

– Istoric, cultură, educaţie, sănătate,

– Economie: INM- industrie, agricultură turism,

– Transport, comunicate IT,

– Infrastructură- utilităţi-energie,

– Mediu,

– Perspective, propuneri, program.

PROIECTELE DE INVESTITII

Trebuie să îndeplinească 5 condiţii:

C1- să se identifice cu axele de dezvoltare naţională,

C2- să se încadreze în limitele bugetare,

C3 – să fie depus de cine are permisiunea,

C4 – să fie eligibil pentru ofertare,

C5 – să fie întocmite de către specialişti(consultanţi).

C1 – se urmăreşte de către A.P.L

C2, C3, C4 – le realizează numai consultantul,

C5- le întocmesc numai consultanţii.

4.1. Schimbarea conceptului de conducere al unei primării

Am considerat primăria ca pe o firmă. Factorul de bază care spune de ce o firmă are rezultate este ,, managementul,, aplicat.

Prin similitudine tot managementul este factorul de bază care spune de ce o comunitate este mai dezvoltată şi alta mai săracă. De aceea pentru atingerea scopului propus am considerat că este bine să aplic acelaşi sistem de conducere ca atunci când lucrăm în producţie adică:

– de la ora 7:30- 8:00 subsemnatul şi veceprimarul ne propunem programul de lucrări pe care vrem să-l realizăm în fiecare zi.

– de la ora 8:00- 8:15 ne strângem în şedinţa operativă zilnică, unde discutăm problemele propuse de noi spre rezolvare. Aplicăm şi metoda brain stormingului unde fiecare poate propune alte soluţii de rezolvare.

Într-un final primarul sau viceprimarul în lipsă acestuia trasează şi repartizează sarcinile fiecăruia, în funcţie de capacitatea acestuia.

– pentru realizarea sarcinilor se folosesc oamenii de la ajutoare(legea 416) şi cei de la legea 76, precum şi utilajele de care are nevoie(vezi anexa 1 cu dotarea de utilaje)

– la ora 16:00- 16:15- fiecare revine cu agenda şi raportează ce a făcut (poduri, podeţe, balastiere, diguri,etc.)

– totdeauna m-am bazat pe principiul ,, FĂ CE POTI CU CE AI ACOLO UNDE EŞTI?,,

– am încercat să nu stăm cu mâna întinsă la guvern iar noi să să nu facem nimic iar fără utilaje (vezi Anexa 1) nu putem face nimic.

PROPUNEREA MEA CA LIDER, PRIMAR, MANAGER PRIVIND CONDUCEREA PRIMĂRIEI ESTE URMĂTOAREA:

O CONDUCERE DUPĂ 2 COMPONENTE:

– COMPONENTA ADMINISTRATIVĂ,

– COMPONENTA DEZVOLTĂRII ECONOMICE.

Componenta adminisrativă= eliberare diferite acte pe care cetăţenii le solicită(certificate fiscale, adeverinţe,adeverinţe de proprietate, etc).

Componenta economică= acele activităţi , cu utilajele din dotare din dotare care aduc economi, la cheltuieli capitalul( balastări, infrastructură, executare decolmatări canale, executare canale, diguri, poduri, podeţe, prestări servicii la …….etc).

4.2.Stabilirea managementului de conducere

Se cunosc mai multe tipuri de management de conducere:

– M.O- managementul prin obiective,

– M.P – managementul prin proiecte,

– M.P.E. – managementul prin excepţie,

– M.P.P – managementul pe produs,

– M.P.B – managementul prin bugete.

Întrucât prin analiza S.W.O.T s-au stabilit clar obiectivele, am stabilit că se potriveşte perfect ,, MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE,,, adică se stabilesc:

– obiectivele,

– programele,

– termene şi responsabilităţi,

– surse de finanţare,

– metode şi tehnici aplicate.

Ca metode şi tehnici aplicate enumerăm următoarelr:

– şedinţă operativă zilnică( 8:00-8:15 şi 16:00-16:20).

– raporare realizări în adunările cetăţeneşti şi la sfârşitul anului,

– fiecare şedinţă de consiliu începe prin raportarea realizărilor pe luna trecută,

– Publicarea realizărilor şi H.C.L. în ziarul local,, Monitorul,, de Băleşti.

În situaţii de criză se poate aplica cu succes şi M.B.(managementul prin buget).

4.3. Activităţi media

– interviuri Radio şi Televizate,

– publicaţii în ziarele local,

– emisiuni TV- posturi naţional,

– ziarul local lunar(gratuit 1000 ex) Monitorul de Băleşti.

– raportări anuale în faţa cetăţenilor.

5. ÎNTOCMIREA DE PROIECTE(PROGRAME)

După ,, ANALIZA DIAGNOSTIC,, a situaţiei existente oamenii au înţeles mai bine:

– de ce este nevoie de o strategie de dezvoltare şi planuri de acţiune,

– de ce este nevoie de participarea comunităţii,

– de ce este nevoie pentru a fi concreţi şi punctuali.

Analiza porneşte de punctele tari( S), punctele slabe( W) oportunităţi(T) şi vizează următoarele:

– aşezarea geografică şi cadrul natural,

– populaţie şi nevoile sociale,

– infrastructura,

– economiea,

– turismul,

– mediu.

După identificarea problemelor trebuie să fie explorate cauzele şi efectele.

Analiza de forţe este cea care evidenţiază grupurile de forţe(oameni) implicate.Vor fi forţe care vor schimbarea situaţiei şi vor fi forţe care vor restricţionarea(fără schimbare). Cel mai important mijloc va trebui să fie ,, comunicarea,,

Obiectivul oricărui proiect îl constituie atingerea scopului proiectului sau este punte de legătură între situaţia existentă şi cea dorită.

Pentru ca lucrurile să demareze cât mai bine am înfiinţat ,, biroul de dezvoltare locală şi integrare europeană,, format din 3 persoane cu atribuţii în acest sens.

6. DEFALCAREA PROGRAMELOR ÎN FUNCŢIE DE URGENŢĂ

Am considerat necesar că trebuie o prioritizare a acestora funcţii de urgenţa lor dar mai ales cele pe care le putem realiza cu surse proprii(buget local)

Funţie de termene am rezultat:

– programe pe termen scurt- 0-2 ani,

– programelpe termen mediu- 3-6 ani,

– Programe pe termen lung peste 6 ani.

După sursele de finanţare a rezultatul

– programe executive din B.L.- (bugetul local),

– programe executive din Î.B.(împrumuturi bancare),

– programe executive din F.E. (fonduri externe),

– programe executive din fonduri B.S.(buget de stat).

Evident că şi strategiile noasre au capătat 3 caractere:

– strategie pe termen lung(TS),

– strategie pe termen mediu(TM),

– stragie pe termen lung(TL).

ANALIZA SURSELOR DE REALIZARE

Surse financiare:

Din această analiză a rezultat următoarele:

– deşi comuna este mare încasările la bugetul local au fost de aproximativ 20 miliarde lei/an (gradul de colectare fiind de 57%),

– lipsă proiecte pentru fondurilor externe,

– lipsă proiecte pentru atragerea fondurilor de la bugetul de stat.

Surse umane. Cele existente sunt suficiente şi capobile.

Surse materiale. Am beneficiat de cele 2 râuri mari Jaleş şi Şuşiţa care trec prin zonă şi ne-am refăcut toată infrastructura drumurilor- punând un mare accent pe anto-gospodărire locale(vezi Anexa II- dotarea cu utilaje).

8. Cerinţele U.E. Într-o schemă foarte simplă şi destul de sugestivă prin construcţia a 2 cercuri concentrice am figurat într-o manieră structurată filosofi a gândirii noastre strategice privind: aderarea la U.E, rolul primarului (liderului)în procesul dezvoltării durabile a comunităţii şi cerinţele U.E.

Primarul trebuie să se identifice cu rolul său de lider dar şi de manager.

Rolul de lider al comunităţii consider că a fost dezbătut suficient mai înainte, iar ca manager trebuie să îndeplinească cele 5 funcţii:

– să fie un bun previzionist,

– să fie un bun organizator,

– să fie un bun coordonator,

– să fie un bun antrenor,

– să fie un bun evaluator.

Să ştie care sunt cerinţele minime ale uni ales local.

Pentru a-mi atinge scopul(C.D.D) adică pentru a ajunge mai repede la cercul integrării(cercul interior) a trebuit să răspund la următoarele întrebări:

– cu ce viteză va trebui să alerg pentru a ajunge printre primii la cercul integrării simbolic vorbind. În această coroană circulară va trebui să elaborez o strategie de dezvoltare, să întocmesc proiecte?

– cunosc cerinţele Uniuni Europene( If, Iu, , dezvoltare economiei, dezvoltarea serviciilor sociale, transparemţa)?

Primele acţiuni pe care le-am înteprins au fost:

– analiza diagnostic,

– identificarea tuturor problemelor cu care se confruntă comunitatea,

– prioritizarea acestora.

Funcţie de urgenţă a rezultat :

STS – strategia pe termen scurt,

STM – strategie pe termen mediu,

STL. – strategie pe termen lung.

Surse de finanţare

– BL- buget local,

– B.S.- buget de stat,

– I.B. – imprumuturi bancare,

– F.E.- fonduri externe.

După aceea mi-am ales tipul de management aplicat:

– management prin obiective(MO),

– urmat în continuare de managementul prin bugete(MB).

Am identificat cerinţele U.E.şi anume:

a) S.D.D (strategia de dezvoltare durabilă):

– durabilitate – crearea condiţiilor minime pentru un trai decent.

– condiţii mai bune pentru populaţia săracă.

– competitivitate – dezvoltarea economiei proprii

– dezvoltarea unui sector privat competitiv.

– putere financiară – pentru accesarea fondurilor externe.

– o bună administrare a acestor fonduri.

b) If. (infrastructura fizică) – drumuri, apă, canal, gaze, energie, sistem de comunicare, şcoli, grădiniţe, etc.

c) Iu (Infrastructură umană)

– obiceiuri(datini),

– cântece(folclor),

– comunicare(limbă),

– educaţie(pregătire),

– nivel de trai(servicii sociale).

d) Altele:

– transparenţa,

– comunicare,

– grija faţă de om,

– servicii sociale.

8.DEZVOLTAREA COMUNITĂŢILOR PRIN ATRAGEREA FONDURILOR EXTERNE(AXA IV LEADER- GRUPURI DE ACŢIUNE LOCALĂ).

Obiectivul general al Axei IV Leader.

Obiectivul îl constituie demararea şi funcţionarea iniţiativelor de interes local, utilizând abordarea ,,de jos în sus,, prin implicarea actorilor locali în dezvoltarea propriilor teritorii.

Abordare ,, de jos în sus,, reprezintă o modalitate de a primite actorilor locali să determine nevoile zonei, de a contribui la dezvoltarea teritorială din punct de vedere teconomic, emografic, educaţional, cultural prin intermediul unei strategi de dezvoltare elaborată şi implementată local.

G.A.L-urile sunt entităţi ce reprezintă parteneriate public-private constituite din reprezentanţi ai sectorului public, privat şi civil, desemnaţi dintr-un teriroriu omogen şi au ca sarcină să întocmească şi să implementeze o strategie locală a zonei.

Acţiunile inteprinse in cadrul Axei IV Leader vor fi sintetizate în cadrul a 3 măsuri:

– măsura 4.1.- implementarea strategiilor de dezvoltare locală,

– măsura 4.2.1. – implementarea proiectelor de cooperare.

– Măsura 4.3.1.- funcţionarea Grupurilor de Acţiune Locală, dobândirea de ompetenţe şi animarea teritpriului.

Măsura 4.3.1.- urmăreşte

– construcţia instituţională la nivel lcal,

– asigurarea resurselor umane financiare şi tehnice pentru susţinerea activitoţilor de acţiune locală,

– instruirea personalului Grupurilor de Acţiune Locală,

– animarea teritoriului.

Sub măsura 4.3.1.1- sprijină construcţia G.AL.-urilor elaborarea strtegiilor de dezvoltare locală şi pregătirea planului de dezvoltare locală(P.D.L), în vederea participăriila selecţia al G.A.L-respectiv.

Are 3 faze:

Faza 1 :- În această fază se realizează sensibilizarea actorilor locali prin:

Sesiuni de informare, si formare privind P.N.D.R(Planul Naţional de Dezvoltare Rurală).

Faza 2: – Se ocupă de instruirea, formarea potenţialelor G.A.L-uri.

Faza 3: – Se va oferi sprijin financiar pentru pregătirea planurilor de dezvoltare locală(P.D.L)pentru selecţia G.A.L-urilor pe baza unui proiect elaborat de parteneriatele interesate.

Sub măsura 4.3.1.2 – oferă sprijin G.A.L. pentru cheltuieli de funcţionare, animare şi dobândire de competenţe.

Organismele care pot constitui parteneriatele pot fi:

• din sectorul public:( administraţie publică, servicii publice),

• din sectorul privat:(comercial, financiar, agricol, organizaţii de întreprinzători),

• din rândul societăţii civile ( ONG, asociaţii, fundaţii, persoane fizice, grupuri de persoane neânregistrate oficial),

În Anexa 3 vom prezenta lista cu proiectele selectate din portofoliul de proiecte care pot fi finanţate prin G.A.L.

SCHEMA LOGICĂ – G.A.L.

11. PARTICIPAREA- PROCES INDISPENSABIL AL UNEI COMUNITĂŢI DEZVOLTATE DURABIL

Participarea – este procesul prin care cei interesaţi influenţează şi acţionează asupra factorilor şi etapelor care le influenţează viaţa: accesul la resurse, participarea la decizii şi acţiuni.

O comunitate dezvoltată înseamnă:

– oamenii cu încredere în ei însăşi şi în ceilalţi,

– oamenii sunt conştienţi de forţa lor împreună,

– oamenii au capacitatea de gândire strategică,

– se simt capabili să intervină,

– sunt capabili să intervină îm rezolvarea propriilor probleme,

– cooperează în rezolvarea problemelor locale,

-sunt ataşaţi comunităţi(au spirit comunitar),

În felul acesta,, dezvoltarea,, va deveni un proces de dezvoltare economică(vizibil), un proces schitabil şi nevătămător pentru mediul înconjurător.

Nivele de participare a comunităţii

Primarul (liderul, managerul) comunităţi are sarcina de a informa,consulta, executa, şi facilita proiectele strategiei de dezvoltare locală.

Se disting 4 nivele de participare:

Nivele de Participare

NIVEL

4

3

2

1

Legenda : oamenii

Anexa 1

COMPONENŢA GRUPULUI DE LUCRU COMUNITAR

Anexa. 2.

DOTARE UTILAJE

Nr ctr Denumire utilaj Nr bucati Sursa

1 Tractoare U-650 2 Transfer MAI.

2 Remorci 5 tone 2 Transfer MAI.

3 Excavator S-1202 1 Transfer MAI.

4 Autogreder 1 Transfer MAI.

5 Autobasculantă 16 tone 1 Buget local.

6 Buldoexcavator KASSE 1 Buget local.

7 Cilindru compactor 1 Transfer MAI.

8 Cisternă apa 5 t 1 Transfer MAI.

9 Camionetă militara DAC 1 Transfer MAI.

10 Excavator MH5 1 Buget local.

11 Autobasculantă MERCEDEZ-26 t 1 Buget local.

12 Maşini gunoiere(10 t; 12 t) 2 Fonduri PHARE.

13 Motocositoare pentru spatiu verde 4 Buget local.

14 Pompa apă 500l/ min 1 Buget local.

Anexa 3

IDEI DE PROIECTE PROPUSE A SE REZOLVA PRIN G.A.L.

  • (rezultate din portofoliul de proiecte al SDL)

1. Executţia stărilor din gabioane piatra de râu Jaleş in scopul aducţiunii apei necesare cultivarii legumelor. Restul canalului de 4 km se decolmatează şi se reprofilează cu utilajele proprii(buget local, fonduri externe).

Sursa: FE.

V= 100.000lei

2. Relansarea meştesugurilor tradiţionale(fierărie, dogărit, artizanat).

Sursa: FE

V= 60.000lei

3. Dezvoltare marketing turism rural.

Sursa: FE

V= 30.000 lei

4. Amenajare trasee turistice tematice.

Sursa: FE.

V=40.000lei

5. Executare drum de legatura Rasova-Rasovita(drum forestier).

Sursa: FE

V= 50.000lei.

6. Asfaltare drum 250 m in cartierul rromilor din Tălpăşeşti(grupul de ţintă rromii).

Sursa: FE

V= 80.000.lei

7. Asfaltare 2 străzi in Ceauru in lungime de 800.m fiecare

Primăria contribuie cu realizarea infrastructurii in valoare de 220.000 lei

Sursa:FE

V= 400.000lei.

8. Plantarea arbustilor ornamentali in zona centrală.

Sursa: FE

V= 100.000lei.

9. Achiziţionarea unei masini de tuns iarba din acostamentele stradale.

Sursa: FE.

V= 400.000lei.

10. Construirea unei alei pietonale şi a unui chioşc cu pliante turistice si suvenirurii la bisericuta din Stolojani(monument istoric).

Sursa: FE.

V=20.000.lei

11. Infiintarea de culturi ecologice.

Sursa: FE.

V= 500.000 lei.

12. Realizare canalizare + fosă septică+reabilitare termica bloc de la Sere.

Sursa: FE.

V=500.000 lei.

13. Preluarea torenţilor din bazinul hidrografic al văii Rasovei prin betonarea unui canal în lungime de 350 m (zona Biserică-Purec).

Sursa: FE.

V=500.000 lei.

14. Infiinţarea unui târg cu animale pe raza Comunei Băleşti necesar pentru zonele limitrofe.

Sursa: FE.

V= 300.000lei.

15. Asigurarea desfacerii produselor agricole prin realizarea unei PIEŢE DE GROSS(pe baza de contracte).

Sursa: FE.

V=120.000lei.

16. Decolmatare canal garda de sud de Cornesti noi.

Sursa: FE.

V= 100.000lei.